La unidad de negocios comerciales de una empresa de servicios directos tuvo que cambiar la forma en que operaba su equipo de ventas disperso en esta Historia Impactante.
El grupo estaba luchando con una alta rotación de personal y un bajo rendimiento.
Cada año, por ejemplo, un tercio de los clientes potenciales de ventas que ingresan a través del centro de llamadas (aproximadamente 28000) no recibió seguimiento, en gran parte debido a las herramientas y procesos de administración débiles.
Para complicar las cosas, los líderes superiores del cliente sentían la urgencia de aumentar las ventas rápidamente. Llamaron a SMF360 para ayudar a desarrollar e implementar el proyecto en 9 meses, a pesar de que un proyecto como este normalmente toma de 12 a 24 meses.
Historial de Éxito Mixto: Los empleados ya habían pasado por programas de mejora que no funcionaron como se esperaba, generando escepticismo y resistencia a nuevas iniciativas.
Insuficiencia de las Herramientas: La simple entrega de nuevo software o tecnología no garantizaba un cambio real y sostenible en los comportamientos y métodos de trabajo del equipo.
Fuerza de Ventas Remota: La distancia física hacía inviable un enfoque tradicional de liderazgo y supervisión desde la sede corporativa.
El hallazgo más importante fue que un enfoque tradicional “de arriba hacia abajo” (top-down), liderado por el equipo corporativo, estaba destinado a fracasar. La magnitud del cambio de comportamiento requería un liderazgo más cercano, distribuido y creíble para la fuerza de ventas.
En lugar de imponer el cambio, la estrategia se centró en capacitar y convertir a los gerentes de área en los verdaderos agentes y líderes de la transformación.
Rol Clave: Se identificó a los gerentes de área como el nexo fundamental en la jerarquía, con la influencia directa sobre los gerentes de ventas y los representantes.
Creación de “Academias de Liderazgo”: Se diseñó un programa de formación intensivo y práctico, llamado “SMF360 Ramping Rapid Sales”, específicamente para este grupo.
Capacitación Integral: En estas academias, los gerentes aprendieron a:
Utilizar nuevas herramientas y procesos.
Interpretar métricas de rendimiento estandarizadas.
Usar informes de diagnóstico para identificar problemas.
Manejar una herramienta de seguimiento para fomentar la responsabilidad (accountability).
Despliegue Simultáneo: Una vez “graduados”, los gerentes de área implementaron las nuevas herramientas y procesos de manera coordinada y simultánea en sus respectivos equipos.
Mecanismo de Sostenibilidad: Para asegurar que los cambios no fueran temporales, se institucionalizó un sistema de sesiones de coaching estructuradas y recurrentes. En estas sesiones, los gerentes de área usaban las nuevas herramientas para evaluar, guiar y desarrollar a sus gerentes de ventas, creando un ciclo de mejora continua.
El éxito de esta iniciativa no se basó en imponer un nuevo sistema, sino en una estrategia de cambio organizacional inteligente. La clave fue capacitar y empoderar a la capa de gerencia intermedia para que ellos mismos lideraran la transformación, dándoles las herramientas, el conocimiento y una estructura (el coaching recurrente) para hacerlo de manera efectiva y sostenible.
Este enfoque resolvió el problema de la resistencia al cambio al involucrar a líderes respetados y cercanos al equipo, y aseguró la adopción a largo plazo mediante la integración de las nuevas prácticas en las rutinas de gestión diarias.
La etapa de Formación (Forming) es el punto de partida de todo equipo. Se caracteriza por un ambiente de cortesía y optimismo, pero también de incertidumbre, ya que los miembros aún no tienen claros sus roles ni los objetivos. En esta fase inicial, el liderazgo directivo es fundamental para proporcionar estructura, definir el propósito y sentar las bases de la confianza para guiar al grupo en su transición a un verdadero equipo.
En la etapa de “Formación”, el líder era un director. Ahora, debe transformarse en un coach o mediador. Intentar reprimir el conflicto con autoridad solo empeorará las cosas. El objetivo no es evitar la tormenta, sino guiar al equipo a través de ella.
Acciones Críticas para el Líder:
Normalizar el Conflicto: Reconoce abiertamente que los desacuerdos son una parte normal del proceso. Esto reduce la ansiedad y permite que los problemas se pongan sobre la mesa.
Fomentar la Comunicación Abierta: Crea un espacio seguro para que las opiniones, incluso las críticas, se expresen de manera respetuosa. Establece reglas básicas para la discusión, como “criticar ideas, no personas”.
Reafirmar la Visión y los Objetivos: Constantemente recuerda al equipo por qué están juntos. Un propósito común fuerte es el ancla que mantiene al equipo unido durante la tormenta.
Establecer Procesos Claros: Esta es la oportunidad perfecta para trabajar con el equipo en la creación de sus propias reglas: cómo tomarán decisiones, cómo se comunicarán y cómo resolverán conflictos futuros. Esto les da un sentido de propiedad y control.
Mediar Disputas: Ayuda a los miembros a entender las perspectivas de los demás. Haz preguntas que los guíen a encontrar sus propias soluciones en lugar de imponer una tú.
Superar con éxito la etapa de “Conflicto” es lo que construye la confianza real y la resiliencia en un equipo. Al resolver sus diferencias, los miembros aprenden a trabajar juntos y se preparan para la siguiente fase: la Normalización (Norming), donde la colaboración genuina comienza a florecer. 🌷
Esta es la fase de calma después de la tormenta. El equipo encuentra su ritmo y establece las bases para un rendimiento superior.
Características Clave:
Resolución y Cohesión: El equipo supera sus diferencias y establece “normas” (explícitas o implícitas) sobre cómo trabajar juntos de manera efectiva. Se crea un lenguaje común.
Confianza y Colaboración: Los miembros aprecian las fortalezas de los demás, se piden ayuda sin temor y se ofrecen feedback constructivo. La comunicación se vuelve mucho más abierta y honesta.
Compromiso y Enfoque: Hay un compromiso renovado y compartido con los objetivos del equipo, lo que se traduce en un progreso tangible y visible. La energía ya no se gasta en conflictos internos, sino en la tarea.
Respeto a la Autoridad y a los Compañeros: Se consolida el respeto por el rol del líder y, lo que es más importante, entre los propios miembros del equipo.
El equipo llega a la etapa de desempeño, cuando el trabajo duro conduce, sin fricción, al logro de la meta del equipo. Las estructuras y procesos que ha configurado lo respaldan bien.
Como líder, puede delegar gran parte de su trabajo, y puede concentrarse en desarrollar miembros del equipo.
Se siente fácil ser parte del equipo en esta etapa, y las personas que se unen o se van no interrumpirán el rendimiento.
Muchos equipos llegarán a esta etapa eventualmente. Por ejemplo, los equipos de proyecto existen solo por un período fijo, e incluso los equipos permanentes pueden disolverse mediante la reestructuración organizacional.
Los miembros del equipo que gustan de la rutina, o que han desarrollado relaciones de trabajo cercanas con colegas, pueden encontrar esta etapa difícil, particularmente si su futuro ahora parece incierto.
Como líder de equipo, su objetivo es ayudar a su gente a desempeñarse bien, lo más rápido posible. Para hacer esto, deberá cambiar su enfoque en cada etapa.
Siga los pasos a continuación para asegurarse de que está haciendo lo correcto en el momento correcto:
Identifique la etapa de desarrollo del equipo en la que se encuentra su equipo a partir de las descripciones anteriores.
Ahora considere lo que necesita hacer para avanzar hacia la etapa de actuación. , a continuación, lo ayudará a comprender su rol y a pensar cómo puede hacer avanzar al equipo.
Programe revisiones periódicas de dónde está su equipo y ajuste su comportamiento y enfoque de liderazgo de manera adecuada.
Dirija al equipo y establezca objetivos claros, tanto para el equipo en su conjunto como para los miembros individuales del equipo.
Dé un paso atrás y ayude a los miembros del equipo a asumir la responsabilidad del progreso hacia la meta. (Este es un buen momento para organizar un evento de creación de equipo).
Delegue tareas y proyectos lo más que pueda. Una vez que el equipo está logrando buenos resultados, debes intentar tener el toque más ligero posible. Ahora podrá comenzar a enfocarse en otros objetivos y áreas de trabajo.
Tómese el tiempo para celebrar los logros del equipo: puede volver a trabajar con algunas de sus personas, y esto será mucho más fácil si las personas ven las experiencias pasadas de manera positiva.
Alineamos a nuestro lider del projecto con el de nuestro cliente, reforzando continuamente que su objetivo era ayudar a su gente a desempeñarse bien, lo más rápido posible.
Para hacer esto, logramos cambiar el enfoque con nuestro cliente en cada etapa de la metodologia de Bruce adaptada por SMF360.
Entendimos a las personas, integramos los sistemas y colocamos los procesos correctos (Blue Prints en el Zoho CRM) Los pasos a continuación fueron críticos para asegurar de que estábamos haciendo lo correcto en el momento correcto:
Identificamos la etapa de desarrollo del equipo en la que se encontraban vs donde deberian estar los equipo y a partir de las descripciones anteriores, un viajar por cada etapa
Programamos revisiones periódicas de dónde estában los equipos y ajustamos los comportamiento y enfoque de liderazgo de manera adecuada.
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