La competencia les ganaba en el terreno de batalla.
Historia Impactante
Cada año, por ejemplo, un tercio de los clientes potenciales de ventas que ingresan a través del centro de llamadas (aproximadamente 28000) no recibió seguimiento
El programa implementado en la mitad del tiempo esperado, ayudó aumentar la tasa de conversión de ventas en un 63%.
Desafío
La unidad de negocios comerciales de una empresa de servicios directos tuvo que cambiar la forma en que operaba su equipo de ventas disperso en esta Historia Impactante.
- Con 05 gerentes de área,
- 10 gerentes de ventas y
- 38 representantes de ventas repartidos por América y Latin America.
El grupo estaba luchando con una alta rotación de personal y un bajo rendimiento.
Cada año, por ejemplo, un tercio de los clientes potenciales de ventas que ingresan a través del centro de llamadas (aproximadamente 28000) no recibió seguimiento, en gran parte debido a las herramientas y procesos de administración débiles.
Para complicar las cosas, los líderes superiores del cliente sentían la urgencia de aumentar las ventas rápidamente. Llamaron a SMF360 para ayudar a desarrollar e implementar el proyecto en 9 meses, a pesar de que un proyecto como este normalmente toma de 12 a 24 meses.
Mas de 20 millones se han conectado con nuestros planes de negocios, estrategias de ventas y mercadeo. Max Perez CEO Founder SMF360 .
Descubrimiento
Cambios fuertes, resultados extraordinadrios.
Trabajamos con el cliente para revisar su historial reciente de programas de mejora de ventas. La mayoría había tenido un éxito mixto, y algunos empleados eran comprensiblemente reacios a intentar otro programa de cambio complejo.
Además, el simple hecho de proporcionar las herramientas adecuadas para el trabajo no forzaría un cambio rápido ni duradero en la forma en que operaba la remota fuerza de ventas del cliente.
El descubrimiento clave fue que los cambios de comportamiento requeridos eran tan amplios que realmente no había forma de que el mejor equipo corporativo liderara este esfuerzo, como se podría hacer normalmente.
En cambio, el cliente tuvo que trabajar directamente con el centro de la jerarquía de ventas de la compañía identificando un grupo apropiado de gerentes de área para liderar la promoción del cambio.
El componente crítico de este enfoque fue ayudar a los gerentes de área del cliente, que tenían un papel fundamental en la jerarquía de ventas de la compañía, a convertirse en líderes de cambio efectivos y comprometidos. Establecimos “academias” centrales donde aprendieron a usar nuevas herramientas y procesos, incluidas métricas de rendimiento estandarizadas, informes de diagnóstico y una herramienta diseñada a medida para rastrear y promover la responsabilidad de cada líder de ventas que entró por la puerta.
Una vez que los gerentes se habían “graduado” de la academia programa de SMF360 Ramping Rapid Sales, cada uno de ellos desplegó simultáneamente las nuevas herramientas y procesos, y ayudó a los gerentes de ventas y representantes a aplicarlos. Para garantizar que los cambios perduraran, trabajamos con el cliente para instituir sesiones de coaching estructuradas y recurrentes en las que los gerentes de área usaran las herramientas de desempeño para evaluar a los gerentes de ventas y determinar y abordar lo que faltaba.
La retención de clientes incremento un 589% de un 14%
Para mayor participación en el mercado, nuestra Historia Impactante
Impacto
Al trabajar intensamente con el grupo apropiado de gerentes distribuidos en toda la organización, el cliente logró transformar su fuerza de ventas dentro del plazo de 9 meses.
A finales de 12 meses, la fuerza de ventas había aumentado sus tasas de conversión de plomo en un 20 por ciento.
Mientras tanto, el número de leads autogenerados aumentó un 25 por ciento.
La retención de clientes incremento un 589% de un 14%
En promedio el win rate por representante de ventas esta en 37%.
El cliente nos solicitó ser parte de su junta directiva (como consultor interno) y hoy tiene un plan de 5 años para llegar a su etapa de madurez.
Metodología, Herramientas y Programas utilizados en esta Historia Impactante
Formando - Enfrentamiento (conflicto)- Normalizando- Desempeño - finalizando.
modelo desarrollado por Bruce Tuckman en 1965.
No se puede esperar que un nuevo equipo funcione bien cuando se une por primera vez o cambiar la óptica de los equipos a una nueva manera de trabajar.
Formar un equipo lleva tiempo, y los miembros a menudo pasan por etapas reconocibles a medida que cambian de ser una colección de extraños a un grupo unido con objetivos comunes.
El modelo Forming, Storming, Norming, and Performing de Bruce Tuckman describe estas etapas. Cuando lo comprenda, puede ayudar a su nuevo equipo a ser más rápido.
En este artículo y en el video, a continuación, veremos cómo puede usar este modelo para crear un equipo altamente productivo.
Sobre el modelo
El psicólogo Bruce Tuckman se le ocurrió por primera vez la memorable frase “formando, enfrentamiento, normalizando y ejecutando” en su artículo de 1965, “Secuencia del desarrollo en grupos pequeños”. Lo usó para describir el camino que la mayoría de los equipos siguen en su camino hacia el alto rendimiento. Más tarde, agregó una quinta etapa, “aplazamiento” (que a veces se conoce como “duelo”).
Veamos cada etapa con más detalle.
Comprender las etapas de la formación del equipo - si quieres tener una Historia Impactante
Formando
En esta etapa, la mayoría de los miembros del equipo son positivos y educados. Algunos están ansiosos, ya que no han entendido completamente qué trabajo hará el equipo. Otros simplemente están entusiasmados con la tarea que les espera.
Como líder, desempeña un papel dominante en esta etapa, porque los roles y responsabilidades de los miembros del equipo no están claros.
Esta etapa puede durar un tiempo, ya que las personas comienzan a trabajar juntas y se esfuerzan por conocer a sus nuevos colegas.
Enfrentamiento
Luego, el equipo pasa a la fase de tormenta, donde las personas comienzan a empujar contra los límites establecidos en la etapa de formación. Esta es la etapa donde muchos equipos fallan.
La tormenta a menudo comienza donde hay un conflicto entre los estilos de trabajo naturales de los miembros del equipo. Las personas pueden trabajar de diferentes maneras por todo tipo de razones, pero si los diferentes estilos de trabajo causan problemas imprevistos, pueden frustrarse.
La tormenta también puede ocurrir en otras situaciones. Por ejemplo, los miembros del equipo pueden desafiar su autoridad o competir por el puesto a medida que se aclaran sus roles. O, si no ha definido claramente cómo funcionará el equipo, las personas pueden sentirse abrumadas por su carga de trabajo, o podrían sentirse incómodas con el enfoque que está utilizando.
Algunos pueden cuestionar el valor de la meta del equipo, y pueden resistirse a asumir tareas.
Los miembros del equipo que se apegan a la tarea en cuestión pueden experimentar estrés, particularmente porque no cuentan con el apoyo de procesos establecidos o relaciones sólidas con sus colegas.
Normalización
Normalización Poco a poco, el equipo pasa a la etapa normal. Aquí es cuando las personas comienzan a resolver sus diferencias, aprecian las fortalezas de sus colegas y respetan su autoridad como líder. Ahora que los miembros de su equipo se conocen mejor, pueden socializar juntos y pueden pedirse ayuda mutua y proporcionar comentarios constructivos.
Las personas desarrollan un compromiso más fuerte con el objetivo del equipo, y comienzas a ver un buen progreso hacia él. A menudo hay una superposición prolongada entre la tormenta y la normalización, porque, a medida que surgen nuevas tareas, el equipo puede volver a comportarse desde la etapa de tormenta.
Ejecutando
El equipo llega a la etapa de desempeño, cuando el trabajo duro conduce, sin fricción, al logro de la meta del equipo. Las estructuras y procesos que ha configurado lo respaldan bien.
Como líder, puede delegar gran parte de su trabajo, y puede concentrarse en desarrollar miembros del equipo.
Se siente fácil ser parte del equipo en esta etapa, y las personas que se unen o se van no interrumpirán el rendimiento.
Clausura
Muchos equipos llegarán a esta etapa eventualmente. Por ejemplo, los equipos de proyecto existen solo por un período fijo, e incluso los equipos permanentes pueden disolverse mediante la reestructuración organizacional.
Los miembros del equipo que gustan de la rutina, o que han desarrollado relaciones de trabajo cercanas con colegas, pueden encontrar esta etapa difícil, particularmente si su futuro ahora parece incierto.
Etapas y Actividades que logramos con nuestro cliente, que causo una Historia Impactante
Como líder de equipo, su objetivo es ayudar a su gente a desempeñarse bien, lo más rápido posible. Para hacer esto, deberá cambiar su enfoque en cada etapa.
Siga los pasos a continuación para asegurarse de que está haciendo lo correcto en el momento correcto:
Identifique la etapa de desarrollo del equipo en la que se encuentra su equipo a partir de las descripciones anteriores.
Ahora considere lo que necesita hacer para avanzar hacia la etapa de actuación. , a continuación, lo ayudará a comprender su rol y a pensar cómo puede hacer avanzar al equipo.
Programe revisiones periódicas de dónde está su equipo y ajuste su comportamiento y enfoque de liderazgo de manera adecuada.
Dirija al equipo y establezca objetivos claros, tanto para el equipo en su conjunto como para los miembros individuales del equipo.
- Establecer procesos y estructuras.
- Genere confianza y buenas relaciones entre los miembros del equipo.
- Resuelva conflictos rápidamente si ocurren.
- Brindar apoyo, especialmente a aquellos miembros del equipo que son menos seguros.
- Permanezca positivo y firme frente a los desafíos para su liderazgo o para la meta del equipo.
- Explique la idea de “formar, asaltar, normalizar y realizar”, para que las personas entiendan por qué ocurren los problemas y para que vean que las cosas mejorarán en el futuro.
- Entrenar a los miembros del equipo en habilidades de asertividad y resolución de conflictos, cuando sea necesario.
- Utilice indicadores psicométricos como Myers-Briggs y el perfil de gestión del equipo Margerison-McCann para ayudar a las personas a aprender sobre diferentes estilos de trabajo y fortalezas.
Dé un paso atrás y ayude a los miembros del equipo a asumir la responsabilidad del progreso hacia la meta. (Este es un buen momento para organizar un evento de creación de equipo).
Delegue tareas y proyectos lo más que pueda. Una vez que el equipo está logrando buenos resultados, debes intentar tener el toque más ligero posible. Ahora podrá comenzar a enfocarse en otros objetivos y áreas de trabajo.
Tómese el tiempo para celebrar los logros del equipo: puede volver a trabajar con algunas de sus personas, y esto será mucho más fácil si las personas ven las experiencias pasadas de manera positiva.
Acelerando equipos de Ventas
Como en equipo con nuestro cliente lo logramos - Historia Impactante
Alineamos a nuestro lider del projecto con el de nuestro cliente, reforzando continuamente que su objetivo era ayudar a su gente a desempeñarse bien, lo más rápido posible.
Para hacer esto, logramos cambiar el enfoque con nuestro cliente en cada etapa de la metodologia de Bruce adaptada por SMF360.
Entendimos a las personas, integramos los sistemas y colocamos los procesos correctos (Blue Prints en el Zoho CRM) Los pasos a continuación fueron críticos para asegurar de que estábamos haciendo lo correcto en el momento correcto:
Identificamos la etapa de desarrollo del equipo en la que se encontraban vs donde deberian estar los equipo y a partir de las descripciones anteriores, un viajar por cada etapa
Programamos revisiones periódicas de dónde estában los equipos y ajustamos los comportamiento y enfoque de liderazgo de manera adecuada.
Herramientas Utilizadas en el Proyecto de Historia Impactante.
- Zoho Analytics
- Zoho CRM - Confiuracion Avanzada SMF360
- Zoho Marketinghub
- Zoho Campaigns
- Zoho Sales IQ
- Zoho Pagesence
- Zoho Forms
- Zoho Project
- Google Trends
- Google Ads
- Google Experimento
Llenando los vacíos, cambiando vendedores transaccionales en vendedores de soluciones.
Capacidades Comerciales
Mercadeo Estrategico
Go-to-Market
Gerenciamiento de Canales
Gerenciamiento de Cuentas y Ventas
Inovacion de Gerencia de Producto
Habilitacion de Ventas de Mercadeo
Soporte Comercial
Habilitadores
Gerencia de Talento
Gerencia de Desempeño
Herramientas de Informacion - Sistemas
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