Planificación estratégica
Planificación estratégica ¿Puede un plan estratégico realmente producir resultados finales? ¿O es solo una pérdida de tiempo?
La respuesta a ambas preguntas puede ser sí. Es fundamental planificar para el éxito. Más importante aún, hay pasos a seguir para que esto suceda.
La mayoría de las empresas no hacen ninguna planificación estratégica.
Y, de los que lo hacen, la mayoría lo trata como nada más que un ejercicio académico.
Esto es desafortunado.
Con un poco de esfuerzo y la voluntad de tomar decisiones difíciles, es posible crear más que solo una estrategia.
Es posible obtener resultados finales de un plan estratégico bien desarrollado que luego se pone en práctica y se sigue.
La planificación estratégica puede ser una asombrosa pérdida de tiempo, si lo permite
La planificación estratégica fue un fenómeno de gestión a finales de los años 60 y principios de los 70.
Fue aclamado como “la fuente de todo el progreso corporativo”. Todo el mundo, al parecer, lo estaba haciendo, o en peligro de ser dejado en el polvo por la competencia.
Entonces algo sucedió. Los CEO comenzaron a cuestionar la efectividad de la planificación estratégica.
Uno se refirió anónimamente a él como “una asombrosa pérdida de tiempo”. Otro lo llamó “básicamente un juguete del personal”. Y la planificación estratégica comenzó a caer de moda.
¿Qué cambió? ¿Cómo la planificación estratégica, una vez el camino hacia el nirvana corporativo, de repente se convirtió en un paria de la C-suite?
Esta pregunta fue abordada por el CEO de IBM, Louis Gerstner, en 1973. En un artículo publicado por McKinsey & Company,
“¿Puede dar resultado la planificación estratégica?” Gerstner apuntó. No en la práctica de la planificación estratégica, sino en aquellos CEO que no entendieron lo que implica.
Según Gerstner, los CEO no vieron ningún impacto final.
Por lo tanto, consideraban que la planificación estratégica era simplemente un ejercicio académico que no ofrecía resultados tangibles del mundo real.
Pero Gerstner culpó a estos mismos ejecutivos.
Lo que llamaron planificación estratégica era, en su opinión, poco más que una extrapolación de proyecciones financieras a corto plazo.
Esto es lo que Gerstner dijo:
“Muchos programas de planificación estratégica comienzan con la extensión del presupuesto operativo anual en una proyección de cinco años.
Sin embargo, la mayoría de las empresas pronto descubren que las previsiones operativas y financieras de cinco años, en sí mismas, son ineficaces como herramientas de planificación estratégica. por una razón fundamental: se basan en el supuesto implícito de que no hay cambios significativos en las condiciones ambientales, económicas y competitivas “.
Ofreció algunas razones de por qué tantos esfuerzos en la planificación estratégica no producen resultados financieros, y qué se puede hacer al respecto.
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¿Tiene las agallas para desarrollar un plan estratégico exitoso?
En opinión de Gerstner, las empresas dejaron de participar en una verdadera planificación estratégica.
Los CEO dejaron de involucrarse y comenzaron a delegar la tarea.
Sus cargos simplemente agregaron una capa al plan financiero de cinco años de la compañía, lo escribieron en un informe y lo llamaron “estrategia”.
Pero la estrategia requiere mucho más que extrapolar un presupuesto.
Requiere un examen abierto y honesto de los problemas más difíciles que enfrenta la organización.
Se deben hacer preguntas difíciles. Las verrugas pueden necesitar ser expuestas.
Esto puede ser dificil. Puede ser incomodo.
Requiere liderazgo y toma de decisiones.
Puede requerir riesgo.
Eso requiere agallas.
El consejo de Gerstner: “Tomar decisiones, no planes”.
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El riesgo está ahí afuera: ignore bajo su propio riesgo
¿Estás prestando atención a lo que están haciendo tus competidores? ¿Qué pasa con otros cambios a tu alrededor? Gerstner critica a la mayoría de las empresas por prestar una atención mínima a los riesgos externos.
Demasiadas organizaciones caen en esta trampa.
Es fácil pensar que las decisiones y acciones internas representan totalmente los resultados de la compañía.
Pero esto es una falacia. Los buenos planificadores estratégicos dedicarán una gran cantidad de tiempo, energía y concentración a las fuerzas externas.
Para las organizaciones que tienden a enfocarse internamente, puede ser aconsejable traer ayuda externa.
Un tercero puede ofrecer experiencia y una nueva perspectiva como no interesado.
Pero tenga cuidado: es muy probable que la información no sea benigna.
Habrá amenazas para su negocio.
Se necesitará un análisis y se deberán tomar decisiones.
Un componente final de la exploración externa debería ser el desarrollo de planes de contingencia.
Desarrollar las contingencias correctas, las que realmente funcionarán, requerirá nuevamente una evaluación brutal.
Tendrá que hacer algunas preguntas difíciles de “qué pasaría si”.
Esto probablemente vendrá con una objeción importante: “¿Cómo podemos saber todas las contingencias potenciales?” La respuesta a esto es desarrollar solo una o dos contingencias que podrían ser disruptivas de manera importante.
Por ejemplo, un competidor está trabajando en una nueva tecnología que podría capturar el 15 por ciento de su cuota de mercado el próximo año.
Si eso sucediera, ¿qué harías?
Tomar una decisión difícil como esta de inmediato, en lugar de estar bajo la presión de una situación de emergencia más tarde, podría tener un impacto dramático en el resultado final de su empresa.
La planificación estratégica real requiere la participación de nivel C – Ejecuivos, empresarios.
Tu empresa necesita una estrategia. Pero, como CEO u otro ejecutivo clave, no puede delegar esto más adelante y esperar ver resultados finales.
No sucederá, por una razón muy simple.
No pueden tomar las decisiones difíciles que se requieren para producir un plan estratégico viable.
No significa que no sean valiosos para otras tareas, como recopilar y organizar datos.
Pero este es un ejercicio que requiere que todos los altos mandos de la compañía se involucren, se arremanguen, hagan las preguntas difíciles y tomen decisiones informadas.
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El secreto para hacer un plan estratégico produce resultados finales
Todas las otras piezas discutidas en este artículo son importantes.
Deben implementarse para que cualquier organización tenga un plan estratégico viable.
Pero un elemento es absolutamente esencial.
Sin él, cualquier plan está condenado al fracaso.
Sin embargo, por extraño que parezca, puede ser la pieza más olvidada del rompecabezas de la planificación estratégica.
¿Cuál es este elemento secreto?
El secreto es este: debes convertir el plan en acción.
Después de todo, si no ejecuta un plan, ¿qué sentido tiene incluso crearlo en primer lugar? Por sorprendente que parezca, rara vez sucede.
Y cuando lo hace, se construyen compañías increíbles.
Piense en algunos de los grandes líderes empresariales de las últimas décadas: Welch, Iacocca, Walton, Gates y Jobs, por nombrar algunos.
Primero lideraron a sus compañías desarrollando grandes planes que requerían tomar decisiones difíciles.
Pero no se detuvieron allí.
Pusieron esos planes en acción y los siguieron.
Cada uno de ellos asumió riesgos calculados, aceptó errores, ajustó su plan y perseveró en su búsqueda.
Pero tenían una cosa en común. Cada uno tenía un plan estratégico.
¿Lo Tienes?
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